Massaräätälöintiä pidetään yhtenä tärkeimmistä kilpailustrategioista nykyaikaisilla markkinoilla. Sen perusajatuksena on hallita yrityksen tuotevariointia, maksimoimalla asiakaskohtaista toteutusta lähes massatuotannon tehokkuudella silti kustannuksia nostamatta.
”It is customer who determines what a business is.” (Drucker, 1954)
Vallitsevan kokonaisvaltaisen kompleksisuuden sekä kiihtyvän teknologiakehityksen tuomana on viimeisen vuosikymmenen aikana voinut havaita dramaattisia muutoksia globaaleilla markkinoilla. Asiakkaiden vaatimukset yhä nopeampaan ja halvempaan tuotteeseen, mutta myös yhä asiakaskohtaisempaan palveluun ovat ajaneet massatuottajat ahtaalle. Voidaankin sanoa yksittäisen asiakkaan olevan lähempänä yritysten fokusta kuin koskaan.
Paradigmojen tausta
Yleisistä kilpailustrategioista ongelmallisin nykymarkkinoilla on niin kutsuttu tilausohjautuva (työntöohjautuva) toimintamalli eli räätälöinti. Sen tärkeimpänä ohjaavana tekijänä on asiakasläheisyys, jonka seurauksena kaikki tuotteen valmistukseen liittyvät prosessit ja toiminnot käynnistetään vasta asiakastilauksesta. Erikoistuneen kapasiteetin ja aikaisen tuotevarioinnin vuoksi räätälöinnin suurimmat ongelmat tulevat toimitusaikojen pituuksina, tehottomana tuotantona sekä hallitsemattomana kopioi ja muuta -tiedonhallintamenetelmänä. On huomioitava, että ketjuuntuessaan tilausohjautuvat yritykset muodostavat hitaita ja tehottomia logistisia järjestelmiä sekä tietovirtoja. Valitettavaa onkin, että juuri tietotyö toteutetaan usein työntöohjautuvaa toimintamallia käyttäen, jossa erikoistunutta osaamista ketjutetaan peräkkäin tehottomiksi organisaatioiksi.
 |
| Liiketoiminnallisten perusstrategioiden ominaisuudet |
Siinä missä räätälöinnin perustavoitteena on asiakkaan tarpeiden tyydyttäminen, on massatuotannon lähtökohtana kustannustehokkuus tuotevarioinnin kustannuksella. Jo kohta 100 vuotta täyttävän paradigman ensimmäisenä ja ehkä tunnetuimpana esimerkkinä voidaan pitää Fordin T-mallia, jota myytiin vuonna 1916 360 dollarin hintaan, muiden valmistajien keskihinnan ollessa yli 2000 dollaria. Kuten edellä massatuottaja pyrkiikin strategiassaan maksimoimaan kustannustehokkuutta ja käyttöastettaan. Tällöin ongelmalliseksi nykymarkkinoiden suhteen muodostuvat toimintamallin tuotevarioimattomuus sekä markkinaennusteiden pohjalta muodostuvat kalliit valmisvarastot. Tietotyössä massatuottajana voidaan pitää kopiokonetta, jossa kaikki toimii ongelmitta niin kauan kuin kopioille on kysyntää, eikä kopioitavaa paperia tarvitse vaihtaa.
Liiketoiminnallisten perusstrategioiden kokonaisvaltainen ymmärrys sekä oikean massaräätälöinnin toteutuksen vaikeus ovat johtaneet monelta osin tilanteeseen, jossa monet yritykset ovat pitäneet massaräätälöintiä jonkinasteisena räätälöinnin ja massatuotannon risteytyksenä. Kyseisen risteytyksen seurauksena yritykset ovat omaksuneet massatuotannon suursarjakapasiteetin ja alkaneet työntöohjaamaan sitä aikaisella, mutta laajalla tuotevarioinnilla asiakasvaatimuksia tyydyttäen. Ongelmiksi tällöin ovat muodostuneet räätälöinnistä periytyvä hidas toimintatapa, joka risteytyy massatuotannon variointikyvyttömän ja joustamattoman tuotantoprosessin kanssa.
Mitä massaräätälöinti on?
Massaräätälöinnin perusperiaatteet ulottuvat aina 1950-luvulla asti, jolloin japanilainen Genichi Taguchi muotoili japanilaisen laatuajattelun perustan: yhteiskunta (kysyntä) suosii yrityksiä, jotka kuluttavat vähiten sen voimavaroja. Voimavaroista saatava hyöty maksimoituu, kun niiden tuhlaus eli hävikki (muda) minimoidaan. Toisin sanoen Taguchin mekanismi voidaan katsoa johtavan tuottavuuden kasvuun, josta asiakkaat hyötyvät edullisimpina ja parempina tuotteina. Vastaavasti samoihin aikoihin sai alkunsa myös Toyotan kappaletavaratuotannossa toimintatapa, joka nykyään tunnetaan nimellä Lean. Taiichi Ohnon ajatuksesta kehittynyt kevyt ja joustava toimintatapa sovitti sarjatuotannon ja asiakaskohtaisen yksittäistuotannon edut saman tuote- ja palvelukonseptin ympärille. Samasta ajattelutavasta lähtöisin olevaa massaräätälöintitermiä ”Mass Customization” käytti ensimmäistä kertaa Stan Davis vuonna 1987 kirjassaan Future Perfect. Myöhemmin sen teki yleisesti tunnetuksi ensimmäisessä aihetta käsittelevässä kirjassaan Mass Customization – The New Frontier In Business Competition amerikkalainen Joseph Pine. Massaräätälöinti määriteltiin tarkoittamaan:
yksilöllisten tuotteiden ja palvelujen tuottamista ja jakelua massatuotannon keinoin.
 |
| Koottuna massaräätälöintiin liittyvien käsitteiden (massaräätälöinti, konfigurointi, modulointi, tuotteen tietomalli) määritelmiä sekä liitäntäsidoksia toisiinsa |
Massaräätälöintiä terminä voidaan pitää ylemmän tason viitekehyksenä, jonka tarkempaa sisältöä määriteltäessä, voidaan puhua modulaarisuudesta, konfiguroinnista, tuotehallinnasta, imuohjauksesta ja niin edelleen. Yhtä mieltä voidaan kuitenkin olla siitä, että:
massaräätälöinti on nopeaan toimitusaikaan tähtäävää tuotevarioinnin hallintaa (teknologia, prosessi, organisaatio). Jossa tuotteet ja palvelut tarjotaan markkinoilla, joilla asiakastarpeista lähtevä kysyntä tyydytetään kohdistettavalla tuotevarioituvuudella (räätälöidyt tuotteet) lähes massatuotannon kustannuksin (tehokkuus). Tavalla, jossa massaräätälöijän tuottamilla asiakaskohtaisilla tuotteilla ja palveluilla luodaan kestäviä asiakassuhteita (asiakastyytyväisyys).
 |
| Massaräätälöinnin määritelmän mukainen sisältö |
Massaräätälöinnistä puhuttaessa ei voida puhua eksaktista tavoiteltavasta toiminnan tasosta, johon asiakaskohtaisuus ulottuu, vaan asiaa on lähestyttävä arvioimalla yrityksen nykyistä toimintatapaa sekä massaräätälöitävyyden tavoitetta. Toisin sanoen yrityksen ratkaistavaksi massaräätälöinnissä muodostuu kysymys, miten hallita asiakastarpeita tyydyttävää tuotevarioituvuutta ennemmin kuin miten tyydyttää mahdollisimman laajaa asiakastarvekirjoa? Tähän ongelmaan ratkaisu löytyy tutkimalla fundamentaalisia vaihtoehtoja räätälöityjen tuotteiden tuottamiseksi.
Yksinkertaistettuna asiakasvarioituvuuden konseptia voidaan kuvata yrityksen toimintojen nelitasoisella jaottelulla, jossa arvoketjua kuvaavat tasot ovat: suunnittelu, valmistus, kokoonpano ja jakelu. Kyseisen jaottelun perusteella tuote voidaan määritellä räätälöityväksi silloin kuin yksi tai useampi sen arvoketjun taso toteutetaan asiakkaan toiveiden perusteella. Juuri arvoketjun paikasta, jossa asiakas voi vaikuttaa tuotteen asiakaskohtaisuuteen niin kutsuttuna tilauksen iskupisteenä, muodostuu myös massaräätälöitävyyden viisi astetta:
- räätälöinti ilman asiakaskohtaisuutta eli standardointi - varastoon valmistettu (manufactured to stock)
- segmentoitu asiakaskohtainen jakelu
- asiakaskohtainen kokoonpano - tilauksesta kokoonpantu (assembly to order)
- asiakaskohtainen valmistus - tilauksesta valmistettu (made to order) ja
- asiakaskohtainen räätälöinti - tilauksesta suunniteltu (engineered to order).
 |
| Massaräätälöinnin asteet tuotteen asiakaskohtaisuuden iskupisteen perusteella |
Massaräätälöinnin onnistumiseen on todettu vaikuttavan joukko tärkeitä toisiinsa sitoutuneita prosesseja, jotka takaavat yritykselle toimintatavan tuottaa tarvittavan markkinatiedon perusteella tuotteitta ja palveluita asiakkaalle. Näitä massaräätälöinnin ja liiketoiminnan kannalta oleellisia prosesseja voidaan lähestyä jaottelemalla ne kuusivaiheisesti - suunnitteluprosessiin, vuorovaikutusprosessiin, hankintaprosessiin, tuotantoprosessiin, logistiikkaprosessiin ja informaatioprosessiin.
Suunnitteluprosessin kautta syntyviä asiakaskohtaisia tuotteita voidaan pitää massaräätälöinnin onnistumisen tärkeimpänä edellytyksenä. Siinä missä yrityksen tuotevariaatioita ei voida tehokkaasti, joustavasti ja alhaisin kustannuksin muokata asiakastarpeiden mukaisesti, ei massaräätälöinti yrityksen strategiana voi koskaan onnistua. Suunnitteluprosessin tärkeimpänä tehtävänä onkin kyky toteuttaa halutun tuotteen asiakaskunnan tarpeista muodostuvaa tuotearkkitehtuuria luoden yritykselle modulaarisen tuotealustan.
Yksi massaräätälöintistrategian onnistumisen menestystekijöistä voidaan määritellä olevan yrityksen kyky lähentää suunnitteluprosessia ja sen suunnitteluinsinöörejä kohti haluttua asiakaskuntaa ja sen tarpeita. Toisin sanoen kykyä tuoda asiakasvaatimukset ja innovaatiot osaksi yrityksen suunnitteluprosessia siten, että mahdollisimman tehokas ja laaja tuotevariaatioiden joukko saavutetaan.
Vuorovaikutusprosessin tehtävänä on verkoston tasojen välinen kommunikointi siten, että molemminpuolisesti kyetään kohdistamaan suunnitteluprosessin tuottaman tuoteavaruuden sisältämät tuotevariantit asiakkaan odotuksiin. Vuorovaikutusprosessin molemminpuolinen tyytyväisyys saavutetaan, kun kyetään myyntitilanteessa tunnistamaan asiakkaan todelliset tarpeet ja tarjoamaan niihin sopivat ratkaisut toisaalta asiakkaan kannalta selkeästi kommunikoituna ja toisaalta yrityksen kannalta mahdollisimman tuottavina kokonaisuuksina.
Hankintaprosessin tehtävänä on hankittavien komponenttien toimittajien kartoittaminen, valinta sekä jatkuvuuden takaaminen. Tästä johtuen sen rooli toisaalta kustannustehokkuuden, mutta myös koko massaräätälöintiprosessin tehokkuuden osalta on merkittävä. On huomioitava, että kasvavan tuotevarioituvuuden myötä yritykset ovat joutuneet uudelleen harkitsemaan toimittajiensa kykyä toimia halutun verkostolta vaadittavan joustavuuden ja reagointikyvyn mahdollistamiseksi. Samalla esille ovat nousseet myös yhä tärkeämpänä suhteet merkittävimpiin toimittajiin.
Tuotantoprosessissa valmistuskapasiteetin joustavuutta voidaan pitää merkittävänä ajavana tekijänä kohti massaräätälöintiä. Samaa voidaan todeta puhuttaessa massaräätälöinnin toteutumiskelpoisuuden riippuvuussuhteesta valmistussysteemien joustavuuteen ja modulaariseen tuotearkkitehtuuriin. Onkin huomioitava, että massaräätälöityvän tuotantoprosessin toimintatavasta voidaan poimia esille kaksi tekijää, jotka toteuttavat tavoiteltua joustavuutta:
- Joustavuus, joka on suunniteltu tuotteen valmistettavuuteen tuotteen modulaarisuuden avulla.
- Joustavuus, joka on rakennettu itse prosessin sisään sen hallittavana ominaisuutena.
Logistiikkaprosessin keskeinen rooli on hallita yrityksen molemmin suuntaisen materiaalivirran oikea-aikaisuutta. Kyseinen rooli korostuu entisestään massaräätälöinnin yhteydessä tavoiteltavien läpimenoaikojen merkittävän lyhentämisen yhteydessä. Tällöin kysymykseen tulevat toisaalta kasvavat logistiikkakustannukset ja toisaalta toimitusaikojen täsmällisyyden rooli. Myös tilauksen iskupisteestä johtuvat komponenttien erilaiset vaatimukset antavat logistiikkaprosessille lisähaasteen. Voidaankin olettaa, että juuri logistiikkaprosessissa epäonnistuneet toiminnot ovat suurin syy yritysten varastoarvojen kasvuun.
Informaatioprosessin tehtävänä asiakastyytyväisyyden takaamisen lisäksi on yhdistää massaräätälöintiverkostolta vaadittava tuoteinformaatio yhtenäiseksi tietovirraksi. Minkä lisäksi sen on kyettävä keräämään yritykselle tärkeää asiakastietoa ja tuotteen valmistusprosessiin liittyvää informaatiota prosessien jatkuvaa kehittämistä varten. Informaatiohallinnan ja sen perustana olevan tuotteen tietomallin on kyettävä tehokkaasti hallitsemaan asiakastarpeita, tuoteominaisuuksia, valmistusmenetelmiä, tuotteen valmistukseen ja logistiikkaan liittyviä tekijöitä sekä tilauksen tilannetietoa. Toisaalta tehokkaan informaatioprosessin takaamiseksi läpi koko tuotteen elinkaaren on tiedonhallinnan kyettävä yksilöimään tuotteet tilauskohtaisen valmistuksen ja toimituksen suhteen.
Massaräätälöinnin menestystekijät
Jotta massaräätälöintistrategian implementoinnilla yrityksessä olisi mahdollisuudet onnistua, on yritysten kyettävä tunnistamaan massaräätälöinnin kannalta kriittisten tekijöiden olemassaolo niin markkinoiden kuin yrityksen sisäisten tekijöiden suhteen.
 |
| Massaräätälöinnin onnistumisen kannalta kriittiset menestystekijät sekä niihin kohdistuvat tiedonhallinnan haasteet |
Tuotevarioituvuuden ja asiakaskohtaisuuden on perustuttava asiakasvaatimusten ja asiakastarpeiden pohjalle. Massaräätälöinnin perustana voidaan pitää kasvavaa tarvetta asiakaskohtaisimpiin tuotteisiin ja palveluihin. Kyseistä tarvetta arvioitaessa on huomioitava:
- Onko asiakas valmis maksamaan asiakaskohtaisen tuotteen tai palvelun saamisesta aikana, rahana ja/tai asiakaskohtaisuutena?
- Mikä on yrityksen kyky valmistaa ja toimittaa asiakaskohtaisia tuotteita halutussa toimitusajassa ja kustannuskehyksessä?
Markkinaolosuhteiden on oltava suotuisat. Mitä suurempi markkinaturbulenssi on, sitä todennäköisemmin toimiala on siirtymässä kohti massaräätälöintiä. Toisaalta yrityksen kyky muuttaa massaräätälöinnin potentiaali todellisiksi liiketoiminnallisiksi hyödyiksi riippuu pitkälti massaräätälöinnin toteutuksen ajoituksesta markkinoiden ja kilpailijoiden suhteen.
Verkoston on oltava valmis muutokseen. Nykypäivän kilpailu kohdistuu enemmänkin verkostojen kuin yritysten välille, mistä johtuen massaräätälöinnin menestys pitkälti riippuu toimittajien, alihankkijoiden ja jälleenmyyjien halukkuudesta ja kyvykkyydestä muutoksiin. On huomioitava, että juuri näiden tahojen kytkeminen tehokkaaseen tuotetiedon hallintaverkostoon on yksi avainkysymyksistä massaräätälöinnin onnistumiselle. Verkoston valmiuden takaamiseksi yritysten on huomioitava kaksi tekijää: toisaalta suunniteltava tuotteet helposti räätälöitäviksi ja toisaalta luotava prosessit mahdollisimman joustaviksi. Ennen kaikkea tuotantoprosessin on kyettävä tuottamaan asiakaskohtaisia tuotteita mahdollisimman tehokkaasti ja nopeasti ilman ylimääräisiä kustannuksia.
Tietojärjestelmien on tuettava vaadittavia tietovirtoja. Kyseistä tekijää tarkasteltaessa on huomioitava vaadittavien prosessien tietovirtatarpeiden ja näihin liittyvien tietojärjestelmien merkitys. Voidaankin siis olettaa, että massaräätälöinnin menestykseen vaikuttavat oleellisesti myös tietovirtojen ja tuotetiedonhallinnan onnistunut kytkeminen massaräätälöintistrategiaan sekä kehittyneiden teknologioiden tehokas hyödyntäminen massaräätälöintiverkostossa.
Tuotteiden on oltava helposti asiakaskohtaisesti varioituvia. Massaräätälöinnin kannalta katsottuna on valmistettavan tuotteen tai palvelun kyettävä olemaan modulaarinen, monipuolinen ja alati uusiutuva. Näistä modulaarisuutta voidaan pitää ominaisuutena, joka osaltaan takaa tehokkaan ja nopean valmistuksen ilman nousevia kustannuksia. Tämän lisäksi on huomioitava, että massaräätälöintiprosesseilta vaaditaan tuotteiden tyypillisesti lyhyen elinkaareen takia myös nopeaa tuotteen tuotekehityssykliä sekä jatkuvaa innovointikykyä.
Verkoston on kyettävä jakamaan tuotetietoa joustavasti ja tehokkaasti. Yksi massaräätälöinnin tärkeimmistä peruskysymyksistä on yrityksen kyky kääntää uudet asiakasvaatimukset tehokkaasti uusiksi tuotteiksi ja palveluiksi. Tämän saavuttamiseksi on yritysten kyettävä luomaan toimintaympäristö, joka osaltaan takaa joustavan tiedon tuottamisen ja jakamisen koko tuotteen arvoketjussa. Tähän vaaditaan hallittua dynaamista verkostoa, joka sisältää vaadittavan asiantuntijuuden ohella yrityksen sisäistä tuotteiden ja prosessien jatkuvaa kehitystyötä.
Edellä esitettyjen menestystekijöiden pohjalta voidaan määritellä kaksi perustekijää, jotka on syytä huomioida massaräätälöinnin toteutuksen yhteydessä:
- Ensinnäkin, ne todistavat, ettei massaräätälöinti välttämättä ole jokaisen yrityksen paras strategia, vaan vaatii oikean ajan ja ympäristön onnistuakseen.
- Toisekseen, ne todistavat massaräätälöintiin liittyvän kompleksisuuden merkityksen toteutuksen ja suunnittelun kannalta.
Ei ole epäilystäkään, etteivätkö massaräätälöinnin hyödyt strategisena valintana olisi merkittäviä. On kuitenkin huomioitava, että massaräätälöinnin kilpailukyvyllisten hyötyjen toteen saattamiseen liittyy useita merkittäviä menestystekijöitä. Näiden tekijöiden olemassaolon tunnistamisen myötä voimme lähestyä myös yrityksen massaräätälöinnin toteutukseen liittyviä haasteita kahdesta suunnasta:
- Ulkoisista eli markkinalähtöisistä haasteista, jotka kuvaavat asiakkaiden markkinoille luomaa luottamusta asiakaskohtaisiin tuotteisiin ja palveluihin liittyviin ominaisuuksiin.
- Sisäisistä eli organisaatiolähtöisistä haasteista, jotka kuvaavat yritysverkostolle syntyviä vaatimuksia tehokkaasta tuotevarioinnista suhteessa verkoston valmiuteen massaräätälöintiä kohtaan.
Lähtökohtaisesti on huomioitava, ettei asiakas halua laajaa tuotevarioituvuutta, vaan tuotteen joka sopii täydellisesti hänen tarpeisiinsa. Toisin sanoen laaja tuotevariointiympäristö yleisesti ottaen on asiakkaan kannalta turhauttava ja sekoittava ominaisuus, mikä osaltaan vain vaikeuttaa asiakkaan tuotteen valintaprosessia. Kyseisestä lähtökohdasta tarkasteltuna voidaan määrittää markkinoista ja asiakkaista tulevat kolme merkittävää tiedonhallinnan haastetekijää.
Ihmisen rajallinen kyky käsitellä tietoa ja tietovirtoja hallitusti. On huomioitava, ettei kyseisen tekijän kapasiteetin suuruuteen voida vaikuttaa, vaan kyseeseen tulee ennen kaikkea tapa (tuotteen tietomalli) siitä kuinka hallitaan kasvavaa tuotevariaatiota ja siihen liittyvää tuotetietoa mahdollisimman tehokkaasti. Toisin sanoen, kuinka kyetään esittämään tuotetietoon liittyvät ominaisuudet ja vaatimukset mahdollisimman geneerisessä muodossa, jotta tiedon määrä ei kasva yli ihmisen käsittelykyvyn.
Asiakkaan tietämyksen puute tuotteesta valintaprosessin yhteydessä. Kuinka yritys kykenee kattavasti ja selkokielisesti esittämään ja hallitsemaan tuotteisiin liittyviä myytäviä ominaisuuksia siten, että asiakkaan lähtökohdistaan riippumatta on helppo kasvattaa tuotetietämystään valintojensa tueksi.
Kyky tunnistaa asiakkaan todelliset tarpeet ja tarjota niihin yrityksen kannalta geneeriset ratkaisut. Yleisesti ottaen asiakkaan on vaikea kyetä päättämään, kommunikoimaan ja toimimaan todellisten tarpeittensa mukaan. Voidaankin todeta asiakkaiden massaräätälöintiympäristössä usein valitsevan tuotteen, joka ei vastaa heidän tarpeitansa. Asiakasvaatimukset voidaan määritellä kahteen ryhmään: subjektiivisiin ja objektiivisiin. Näistä subjektiiviset vaatimukset ovat asiakkaiden esittämiä toiveita, kun taas objektiivisia voidaan pitää asiakkaiden todellisina tarpeina. Voidaankin sanoa, että yrityksen tiedonhallinnan haasteena on kyetä tehokkaasti tukemaan tuotetiedon avulla asiakasta vuorovaikutusprosessin aikana, jotta asiakkaan objektiiviset vaatimukset saavutetaan.
Ratkaisuna edellä esitettyihin markkinalähtöisiin tiedonhallinnan haasteisiin voidaan pitää aikaisemmin määritellyn massaräätälöinnin vuorovaikutusprosessin mahdollistamiseksi luotavaa kokonaisvaltaista tuotteen konfigurointiarkkitehtuuria sekä sen pohjana toimivaa tuotteen tietomallia. Onkin yrityksen kannalta ratkaisevaa kuinka se kykenee tiedonhallinnan ja tietomallin avulla poistamaan tuotetietoon liittyvää kompleksisuutta asiakkaan kannalta katsottuna.
Organisaatiolähtöiset tiedonhallinnan haasteet
Siinä missä massaräätälöinnin ulkoiset tiedonhallinnan haasteet syntyvät asiakaslähtöisistä tietotarpeista, voidaan massaräätälöinnin sisäiset niin kutsutut organisaatiolähtöiset tiedonhallinnan haasteet määrittää kiteytetysti kykyyn, jolla tuotteen arvoketjuverkosto kykenee hallitsemaan kasvavaa tuotevarianttien määrää. On huomioitava, että tehokkaan kokonaisvaltaisen tiedonhallinnan saavuttamiseksi on yritysten kyettävä rakentamaan sisäinen tiedonhallintansa riittävän joustavaksi, jotta markkinalähtöistä varioituvuutta voidaan hallita. Kyseistä joustavuutta voidaan tarkastella massaräätälöintiprosessien kautta, jolloin esille nousevat ennen kaikkea tiedon määrän ja laadun merkitys tuotteiden ja palveluiden modulaarisuuden ja arkkitehtuurin kautta. Toisin sanoen siinä missä kasvava varioituvuus lisää asiakaskohtaisuutta, aiheuttaa se merkittäviä muutoksia esimerkiksi tuotannon suunnitteluun ja hankintaverkoston hallintaan. Yllä mainituista lähtökohdista katsottuna voidaan organisaatiolähtöisen tiedonhallinnan haasteet jakaa kahteen näkökulmaan:
- Kuinka eri prosessien tiedonhallinnalle asettamat vaatimukset kyetään tyydyttämään?
- Kuinka eri prosessit kykenevät tehokkaasti hallitsemaan laajaa tuotevariointia ja siihen liittyvää tuotetietoa?
Tiedonhallinnan kannalta ratkaisuna yllä oleviin ongelmiin voidaan pitää tuotealusta-ajattelun kautta lisääntyvää tuotteiden modulaarisuutta sekä tehokasta tiedon kuvaamista ja hallintaa tuotteen tietomallin avulla.
Lähdeluettelo:
* Blecker, Thorsten & Friedrich, Gerhard & Kaluza, Bernd & Abdelkafi, Nizar & Kreutler, Gerold. Information and Management Systems for Product Customization. Boston. Springer Science, 2005. 269 s. ISBN 0-387-23347-4.
* Blecker, Thorsten & Friedrich, Gerhard (toim.). Mass Customization: Concepts – Tools – Realization. Berlin. GITO-Verlag, 2005. 509 s. ISBN 3-936771-46-4.
* Blecker, Thorsten & Friedrich, Gerhard (toim.). Mass Customization: Challenges and Solutions. USA. Springer Science+Business Media, Inc., 2006. 280 s. ISBN 0-387-32222-1.
* Blecker, Thorsten & Friedrich, Gerhard (toim.). Mass Customization Information Systems in Business. London. Idea Group Publishing, 2006. 350 s. ISBN 1-59904-039-5.
* Chandra, Charu & Kamrani, Ali (toim.). Mass Customization – A Supply Chain Approach. New York. Kluwer Academic, 2004. 288 s. ISBN 0-306-48505-2.
* Christopher, Martin. Logistics and Supply Chain Management: Creating Value Adding Networks. 3. painos. London. FT Press, 2005. 320 s. ISBN 0-273-68176-1.
* Davis, Stanley M. Future Perfect. Reading. Addison Wesley Publishing Company, 1987. 227 s. ISBN 0-201-32795-3.
* Drucker, Peter F. The Practice of Management. HarperBusiness painos. New York. Harper & Row Publishers, Inc., 1993. 416 s. ISBN 0-88730-613-6.
* Forza, Cipriano & Salvador, Fabrizio. Product Information Management for Mass Customization, Connecting customer, front-office and back-office for fast and efficient customization. New York. Palgrave MacMillan, 2007. 221 s. ISBN 0-230-00682-5.
* Harju, Pekka K. J. Kvalitatiivinen kyvykkyys: massaräätälöinnin periaatteet ja menetelmät. Helsinki. Tietosanoma, 1999. 198 s. ISBN 951-885-160-3.
* MacCarthy, Bart L. & Brabazon, Philip G. & Bramham, Johanna. Fundamental modes of operation for mass customization. International Journal of Production Economics, 2003, 85 (3), s. 289-304.
* Mäkipää, Marko & Ruohonen, Mikko (toim.). The First Finnish Mass Customization and Personalization (MCP) Forum – Facing International Research. Tampere. Cityoffset Oy, 2004. 90 s. ISBN 952-15-1191-5.
* Peppers, Don & Rogers, Martha. Enterprise One to One. New York. A Currency Book/Doubleday, 1997. 464 s. ISBN 0-385-48755-X.
* Piller, Frank T. & Moeslein, K. & Stotko, Christof M. Does mass customization pay? An economic approach to evaluate customer integration. Production Planning & Control, 2004, 15 (4), s. 435-444.
* Pine, B. Joseph II. Mass customization: the new frontier in business competition. 3. painos. Boston, USA. Harvard Business School Press, 1994. 333 s. ISBN 0-87584-372-7.
* Pine, B. Joseph II. & Gilmore, James H. The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage. Boston, Massachusetts. Harvard Business School Press, 1999. 254 s. ISBN 0-87584-819-2.
* Porter, Michael E. Competitive Strategy. New York. The Free Press/Simon & Schuster, Inc., 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7.
* Salvendy, Gaviel (toim.). Handbook of Industrial Engineering. 3. painos. New York. Wiley, 2001. 2816 s. ISBN 0-471-33057-4.
* Steger-Jensen, Kenn & Svensson, Carsten. Issues of mass customisation and supporting IT-solutions. Computers in Industry, 2004, 54 (1), s. 83-103. ISSN 0166-3615.
0 kommenttia:
Lähetä kommentti